在互联网发展如此迅猛的时代，革命和颠覆在各个传统行业风起云涌，我们看到无数的传统渠道、模式和思路，在互联网公司和创业企业狂飙突进的扩张中灰飞烟灭。

在某些时候，我们甚至会相信，互联网产业会将传统产业逼入绝境——等待后者的要么是被互联网化，要么是互联网消化。

2016年，福布斯的数据显示，西班牙服装公司ZARA创始人阿曼西奥·奥特加（Amancio Ortega）身家一度超过比尔·盖茨成为世界首富。

ZARA母公司印地纺（INDITEX）财报显示，从2012财年到2016财年的5年间，印地纺的营收分别为159亿、167亿、181亿、209亿及233亿欧元，期间，印地纺的店铺数量从6009家增加到了7292家，而网店数量则增长了接近一倍，从22家发展到41家。

再来看看瑞典的H&M，从2012财年到2016财年，在不计入增值税的情况下，该公司营收从1207亿瑞典克朗达到1922亿（2016年11月底，100瑞典克朗折合10.2欧元），门店数量则从2276家增加到了4351家。在2016财年，H&M新增店面近430家，H&M单一品牌的网店数量已经增加到了35家。

如果单纯从营、毛利率、增长等数据来衡量的话，两家公司的情况不可谓不抢眼，实际上，H&M在2016财年的毛利率甚至达到了惊人的55.2%。但是，如果从另外一些数据来看的话，我们又不得不承认ZARA、H&M这些传统服装巨头又面临着极大的压力和冲击。

从2012财年到2016财年，H&M的全职员工数量从7.2万人增至11.4万人，而ZARA的员工数量则从12万增长到了16.2万人，它在上个财年新开门店279家，在最近五个财年里，之前最低的数据是330家。

正如印地纺宣称的那样，门店是其商业模式中的核心，而门店员工数量则占据了其全部员工数量的87%，以年资统计的话，在这14.1万员工中，5~10年及10年以上工作经验的员工占比达到30%，而在制造加工员工中，这个比重高达84%。

相比2014（18%）及2015财年（19%）的增长趋势，H&M在2016财年的同比增幅仅仅只有6%，而它也同时宣布改变了以前每年10%到15%的门店数量增幅，而将策略和目标重新制定为包括门店和线上销售在内的营收数据——H&M希望在维持高利润率的前提下，每年集团的营收同比增幅都能在当地汇率前提下保持10%到15%增长。

消费新世代

我们注意到，H&M和 ZARA实际上都正在逐渐淡化门店增长这一传统服装行业发展的硬性指标，此前，它们借助强力铺设线下渠道来触达消费者的方式来抢占自己的市场和树立自己的品牌形象。对它们而言，门店越多，门店员工素质越高，一个辐射覆盖转化尽可能多潜在消费者的网络就愈加完善。

要保持业务平稳持续增长，ZARA、H&M等传统服装行业代表们就不得不继续铺设线下门店体系，然而，这同时意味着巨大的支出和成本，在以前，通过品牌宣传和成本控制等手段，传统行业还可以在两者之间取得平衡。

但是，互联网时代的到来实际上打破了这种传统的思路和模式，网络、电商和移动设备的出现，使得之前行之有效的联系生产者和消费者的线下传播网络路径遭到了前所未有的破坏。

他们引以为豪的物流、库存周转等成本控制优势在互联网带来的成本优势面前不堪一击，而越来越多的消费者开始习惯于在线上进行购物，更重要的是，新的年轻的消费者对以ZARA、H&M这些品牌为代表的大众趋同审美实际上存在抵触排斥心理。

这些新的变化及趋势意味着，和在线下有着固定消费者群体、以成本设立价格门槛筛选用户的奢饰品品牌不同，以ZARA和 H&M为代表的时尚快消品牌苦心孤诣培养起来的消费习惯和品牌形象会轻而易举地崩溃、被取代。

尤其是在中国，我们观察到，新的消费群体和习惯正在逐渐成型。传统意义上，对中国的年轻一代只有笼统的80后的说法，在这里，我们提出一个新的概念，NeXT一代（Generation NeXT），即1997年左右出生的一代。

在1997年，苹果公司完成了对NeXT公司的收购并重新迎回了乔布斯主事，在他的推动下，NeXT的软件和苹果公司的硬件融合最终产生了MacOS及 iOS，一方面，正是iOS和 iPhone的出现真正推动了移动互联网的繁荣兴盛，而另一方面，iPod、iPhone等产品的流行实际上又无形之中将苹果公司和乔布斯本人的审美倾向潜移默化地传播开来。

在中国市场，最为吊诡的情况是，之前的消费者群体实际上往往都处于随波逐流的状况之中，反而是NeXT一代，这一成长于移动互联网时代的消费者翻过来树立影响了他们的消费观念。于是，我们看到，无论是对年轻的一代还是对正在逐渐成型的中产阶级群体而言，他们都表现出了前所未有的消费欲望和潜力。

这种趋势和主流却保持着若即若离的暧昧关系，人们不再只是单纯追逐时尚和时髦，而是开始有意识地倾向选择“存异”的产品，如果说是以前的消费者是按需消费的话，那么，在这个基础上，今天的消费者开始越来越多地重视关注产品服务背后和自己的契合度，这便是认同度消费。

举个例子，即使索尼的智能手机存在诸多问题，在中国市场依然有着固定的忠实的消费群体，甚至不乏“精神股东”、“索粉”这样的调侃称谓。

小圈子的秘密

熊英要借传统风设计做长尾市场

事实上，正是在这个新世代消费群体开始爆发消费潜力的大背景下，我们今天才关注和讨论消费升级。

就服装行业而言，我们注意到成衣定制这一新的消费门类。熊英此前是一名为节目主持人设计服装的在业界颇有声名的造型师，现在，她试图用盖娅传说这样一个品牌来占领市场。

盖娅（Gaia）是希腊神话中的大地女神，创造万物和众神，熊英以这个乍听上去就像一个平庸网游的名号为自己品牌命名，她告诉钛媒体，她希望所有人都能从这个品牌中感受到大地母亲般的博爱，希望能更好地传播品牌价值。

不过，当记者反问她，以这样一个源于西方正典的神话形象作品牌名的话是否会引起其他宗教或无神论者消费者的杯葛，她只是笑着敷衍了过去。

成衣定制并不罕见，熊英主打的方向在于中国传统风格，所以，在盖娅传说的服饰上，我们会看到将中国传统文化符号化的图案意向和织绣工艺。

一个很显然的疑问在于，这样浓墨重彩的服装如何在日常生活中穿着？熊英告诉钛媒体，这些更多适用于表演和走秀，他们同样还设计了不少真正能够让消费者在日常中穿着的定制设计服装。

也就是说，在熊英的产品体系之中，既有以传统文化为卖点的产品，也有真正面向大众消费者的商品。实际上，后者恰恰是通过前者孳生出来的，正是前者吸引了大量的关注和潜在消费者的兴趣，才使得常服能够在设计和销售之间取得一个相对的平衡点。

不少消费者需要甚至热衷这样充满传统文化意味的设计，即使是市场上的奢侈品服装也无法满足他们日益增长的挑剔审美，而这也正是熊英一直坚信并自信的一点，她认为，恰恰是在生活水平提高之后，人们的消费审美和习惯就会发生变化和迁移，而具有文化内涵的消费趋势就会在这种时候显露出来。

即使这样的消费趋势并不足以成为主流，但她也相信应该有产品和设计来满足这群消费者。

最初的种子用户就是靠着熊英的影响力获得的，她的传统风服装在那个圈子里获得了好评，于是，一个VIP会员体系逐渐建立起来，这些人既是用户，熊英会为他们提供市场上无法见到的设计，同时，他们还是客户，除了服装之外，熊英还会向他们提供造型设计。

更关键的是，两者之间实际上并不是简单的商品和消费者的关系，其中还包含了感情诉求，熊英和这群VIP会员的关系颇深，她们的关系并不是建立在单纯直接的买卖设计基础上的，而更多地是在日常的交流联系中实现的。这个两百多人的圈子构成了盖娅传说最宝贵的资源，提供着稳定的收入和客源。

实际上，盖娅传说并不是特别注重将门店，需求反推设计生产，和固定消费群体的紧密联系使得熊英对他们的审美口味的把握游刃有余，于是，从生产厂商直接到到消费者手中，中间省去了大部分不必要的环节。

定制、文化传承这样的关键词注定对绝大多数消费者而言并没有实用性和吸引力，但是，对于那些如熊英所言已经将消费上升到精神需求层面的潜在用户而言，这样独特的产品却又是现在市场上最稀缺最小众的。

在中国这样海量规模的市场上，在消费升级不断加速的今天，我们不禁好奇，熊英究竟能做成一个怎样的长尾市场。