这几天很火爆的新闻之一是万达把旗下的文旅和酒店资产以600多亿元打包卖给了融创，虽然这些资产在出售之后仍由万达运营，但也挺出乎意料的。把时间稍微往前看，就在2016年5月，万达似乎还在打造自己的文化帝国，万达王健林曾表示：“有万达在，上海迪士尼20年赢不了利”。这番话当时把迪士尼打得一脸懵，迪士尼CEO罗伯特艾格回应称：“我被王健林这种言论的态度以及内容逗乐了。”事实上，上海迪士尼开业仅一年就实现了盈利。那么，迪士尼靠什么赚钱？国内主题乐园的差距又在哪里？

　　整体看，迪士尼的生意很赚钱。迪士尼在2016年总收入约为3780亿元人民币，超过了三大互联网巨头BAT收入总和。净利润638亿元，比BAT龙头阿里巴巴的利润（578亿元）要大一些，迪士尼公司股价在过去十年间涨幅翻了五倍，大幅跑赢纳斯达克指数，目前市值超过1.1万亿元人民币，是全球最大的文化娱乐公司。

　　从发展历史看，迪士尼公司经历了近百年的发展历程，其创始人沃尔特·迪士尼创造了包括米老鼠在内的一系列卡通形象。早在1957年，沃尔特就画了张战略图，明确了公司的核心战略，在迪士尼的版图中，创意IP在中心位置，主题公园、周边产品、电视、音乐等等环绕四周，彼此间互相促进。IP的塑造不是一蹴而就、砸钱就可以出来的，一个成功的IP必须建立起与受众的情感共鸣。比如米老鼠一直以聪明、可爱的外表以及“真善美”的体现为核心，“米老鼠是一位好先生，从不害人。他常身陷困境，但每次都能化险为夷，而且面带笑容。”这是迪士尼对米奇的设定。《钢铁侠》中的英雄主义，《冰雪奇缘》的女性独立，这些情感都是可以跨越文化、地域和时代的。

　　由此可见，迪士尼乐园的成功核心在于创意IP的经营，然后通过主题乐园、票房和周边产品等获得收入。相比国内主题乐园80%依靠门票，主题乐园只占迪士尼收入的30%，而门票占主题乐园营收只有不到40%（其他60%为周边产品销售、酒店和食品等），也就是说门票占迪士尼整体收入约12%。

　　回到沃尔特·迪士尼的战略核心，主题乐园同时也扮演着让消费者线下体验其文化的流量入口的角色，2016年迪士尼乐园接待游客1.38亿人次，盈利固然重要，但让更多的消费者接触迪士尼文化，成为其未来的潜在消费受众也是迪士尼的关注重点。迪士尼动画片《冰雪奇缘》的周边产品“公主裙”一年内全美销量超过300万条，收入约4.5亿美元。当国内主题公园还依赖门票收入来盈利的时候，迪士尼主题乐园承载的是服务于IP生态，对自身IP和文化的反哺的使命。

　　具体到迪士尼乐园的经营上，高质量的服务水准也是其核心竞争力。迪士尼乐园对细节的关注渗透到各个细节。以最普通的扫地清洁工为例，迪士尼的培训包括有具体几项：如何扫地，三种不同扫把，如何扫树叶才不会飞起来等扫地技巧。如何帮游客拍照，十几种数码相机操作，帮顾客留下美好细节。如何换尿布，孩子的妈妈可能会叫员工帮忙，换尿布要注意方向和姿势，尿布折成十字形。这些操作细则渗透到服务的各个方面，极大提升了顾客的感受，顾客重游率高达60%-70%。而国内主题乐园近年来投入快，规模也越来越大，但存在和其他社服领域相同的重硬件轻软件的普遍现象。消费者满意程度偏低。根据调查，服务行业60%以上的流失顾客是因为员工服务态度的轻慢所致。正因为如此，迪士尼公司的培训课之一就是：在第1000个客人向自己询问洗手间在哪里时，是否能够像回答第一位客人一样礼貌周到。

　　表面上看，主题乐园只不过是一堆钢筋水泥而已，王健林看空上海迪士尼的理由是“迪士尼成本太高，同样面积的纯室外乐园，我们的成本大概是迪士尼的1/8、1/9”，但主题乐园本质是依靠创意主题来推动的旅游产品。万达和迪士尼谈的不是一个话题，一个是文化产业，一个是房地产。国内特有的“文旅+地产”模式本质还是地产模式。

　　总体而言，国内主题乐园空间很大，随着生活水平提高和可支配收入提升，城市居民面临的是周末无处可去的情况，旅游度假产品空间很大。国内乌镇和古北水镇的成功就是很好的案例。但是主题公园的经营是个慢工出细活的系统性工程，目前国内多家市公司如华谊光线等也涉足主题乐园影视基地，原创IP的缺乏是其短板，后续盈利有待观察。